寧高寧與柳傳志曾就“國企身份”的話題展開一場討論。柳傳志認(rèn)為，體制往往阻礙了國企的發(fā)展，而國企的領(lǐng)導(dǎo)人的確不容易，常常根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的需要頻繁換崗。如此一來，常常是今天定了戰(zhàn)略，明天就走了，最后耽誤的是企業(yè)的大事。但寧高寧認(rèn)為，在公開場合討論國企問題簡直是“浪費(fèi)時(shí)間”，認(rèn)為這樣的問題“只適合在月球上談”。這是他這樣的企業(yè)家角色普遍存在的矛盾性：一方面連自己也不清楚還能有多長的任期，另一方面又必須當(dāng)好“放牛娃”，不僅要替國家把資產(chǎn)看好，而且還要增值。
其實(shí)，在新世紀(jì)的第一個(gè)十年里，寧高寧與柳傳志可謂殊途同歸，他們都表現(xiàn)出了這個(gè)國家最稀缺、最寶貴的資源—企業(yè)家才能。而與寧高寧一樣的“放牛娃”，在這個(gè)國家里為數(shù)眾多，作為國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們最重要的貢獻(xiàn)不是個(gè)人英雄主義式的，而是如何把創(chuàng)新精神變成整個(gè)組織的行為。他們同樣在憂患與危機(jī)中尋找著商業(yè)模式的突破。他們是國有企業(yè)職業(yè)化程度最高的一批經(jīng)理人，是推動(dòng)國有企業(yè)向市場化、現(xiàn)代化、國際化方向轉(zhuǎn)變的代表性人物。
《時(shí)代》評語里稱：華盛頓政界人士的反對最終迫使傅成玉放棄了
一項(xiàng)收購計(jì)劃，但他過人的膽識開啟了一個(gè)新時(shí)代。
雪佛龍CEO大衛(wèi)·奧萊利匆匆來到中國，坐在中海油CEO傅成玉的辦公室里。那時(shí)，距離中海油對美國第九大石油公司優(yōu)尼科的并購失敗僅23天，而雪佛龍則是優(yōu)尼科的成功競購者。大衛(wèi)說，他這次來不是想“打仗”，而是為了“講和”。
原因很簡單，沒有中國巨大市場的支撐，雪佛龍依然不能通過并購緩解自身的危機(jī)。大衛(wèi)找到傅成玉正是為了緩和與中海油的沖突，為他的天然氣資源尋找出路。但是，當(dāng)傅成玉提到雪佛龍?jiān)诓①弮?yōu)尼科過程中采取非市場化手段和大打政治牌時(shí)，大衛(wèi)默不作答，轉(zhuǎn)移話題。
2005年1月，中國第三大石油天然氣集團(tuán)—中國海洋石油有限公司(中海油)考慮對優(yōu)尼科公司發(fā)出逾130億美元收購要約，這起交易是中國企業(yè)規(guī)模最大、最重要的一宗海外收購。當(dāng)年8月，中海油宣布從競購賽中退出。
傅成玉因此被美國《時(shí)代》周刊評為2005年世界最有影響力的人物�！稌r(shí)代》評語里稱：華盛頓政界人士的反對最終迫使傅成玉放棄了一項(xiàng)收購計(jì)劃，但他過人的膽識開啟了一個(gè)新時(shí)代
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