從造出第一根鑄管到成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者，新興鑄管集團(tuán)用10年時(shí)間走完了發(fā)達(dá)國家鑄管企業(yè)40年所走過的道路——
離心球墨鑄鐵管這個(gè)名詞聽起來很陌生，但其實(shí)與我們的生產(chǎn)生活息息相關(guān)。它是用離心鑄造工藝生產(chǎn)的一種管材，廣泛應(yīng)用于冶金、礦山、水利、石油和城市公用建設(shè)的各種管道工程，可輸送水、燃?xì)獾榷喾N流體介質(zhì)。上世紀(jì)90年代中期以前，我國鑄管在國際上沒有話語權(quán)。不僅國際鑄管市場由發(fā)達(dá)國家的企業(yè)壟斷，國內(nèi)鑄管也基本使用的都是國外品牌，價(jià)格平均是1噸1萬多元。
上世紀(jì)90年代中期，特別是90年代末期以來，隨著一家叫“新興鑄管”的央企的快速崛起，中國鑄管在國際上的影響與日俱增。新興鑄管不僅用很短的時(shí)間打破了發(fā)達(dá)國家的市場壟斷，實(shí)現(xiàn)了從設(shè)備引進(jìn)到設(shè)備出口的轉(zhuǎn)變，而且?guī)佑绊憞鴥?nèi)鑄管價(jià)格降到5000元／噸。同時(shí)，主持制定了鑄管及管件的國家標(biāo)準(zhǔn)，并作為中國唯一代表連續(xù)多年參加球墨鑄管國際標(biāo)準(zhǔn)的修訂。公司生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到135萬噸，國內(nèi)市場占有率達(dá)到45％以上，30％的產(chǎn)品出口到世界70多個(gè)國家和地區(qū)。記者近日采訪了新興鑄管集團(tuán)董事長劉明忠。
與“世界第一”談判
記者：聽說你們現(xiàn)在會定期與鑄管行業(yè)的“世界第一”進(jìn)行談判，談的主要內(nèi)容是什么？
劉明忠：我們現(xiàn)在定期會跟“世界第一”就國際國內(nèi)市場格局和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)坐下來談判。以前對方是不可能坐下來跟我們談的，但現(xiàn)在我們的技術(shù)實(shí)力和市場份額都已經(jīng)是不容忽視的力量，我們的鑄管已經(jīng)鋪設(shè)到世界70多個(gè)國家和地區(qū)。在國外企業(yè)巨頭在我們國內(nèi)布點(diǎn)的同時(shí)，我們也進(jìn)入了對方的主流市場區(qū)域進(jìn)行布點(diǎn)�，F(xiàn)在是與“世界第一”既合作又競爭的階段，我們已經(jīng)擁有了談判能力，擁有了話語權(quán)。
記者：10年前，你們還只是一家年設(shè)計(jì)10萬噸鋼生產(chǎn)能力的小型鋼鐵企業(yè)，為什么選擇鑄管行業(yè)？當(dāng)時(shí)面臨什么約束條件？
劉明忠：新興鑄管公司前身是年設(shè)計(jì)10萬噸鋼生產(chǎn)能力的小型鋼鐵企業(yè)，是鋼鐵行業(yè)的“小老弟”。與所屬部委脫鉤后，我們認(rèn)為自己走鋼鐵規(guī)模發(fā)展的道路不占優(yōu)勢。經(jīng)過市場調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，國際市場對球墨鑄管有旺盛的需求，而我國推進(jìn)城市基礎(chǔ)設(shè)施、城鎮(zhèn)化建設(shè)，對鑄管的需求量也很大。當(dāng)時(shí)球墨鑄管是“大廠不愿干，小廠干不了”，具有高技術(shù)、高附加值的特點(diǎn)，且國內(nèi)用戶主要依靠進(jìn)口。但是一開始我們面臨很多困難。一是大部分干部職工觀念轉(zhuǎn)不過“彎”，認(rèn)為當(dāng)時(shí)鋼鐵行業(yè)利潤高，沒有必要“肥肉不吃偏去啃硬骨頭”；二是我們?nèi)奔夹g(shù)、缺資金；三是起步晚，國外市場已被國際企業(yè)巨頭瓜分，國內(nèi)用戶對國產(chǎn)產(chǎn)品不了解。但是我們看到了巨大的國際國內(nèi)市場，認(rèn)準(zhǔn)了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。
記者：在市場上要靠實(shí)力說話，僅有“發(fā)展民族鑄管業(yè)”的志氣是不夠的。鑄管是一個(gè)資金密集、技術(shù)密集和人才密集的行業(yè)，國內(nèi)目前有25家鑄管企業(yè)，但只有兩家盈利。你們是如何在較短時(shí)間里發(fā)展起來的？
劉明忠：要想在市場上制勝，就得搶占制高點(diǎn)。一個(gè)是技術(shù)制高點(diǎn)，一個(gè)是市場制高點(diǎn)，最終是要搶占行業(yè)制高點(diǎn)。我們確實(shí)是走過了一個(gè)最大程度克服因起步晚所帶來的不利因素，夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)，最終向國際一流企業(yè)“亮劍”的過程。
在解決資金矛盾上，堅(jiān)持以“滾雪球”式的自我積累為主，同時(shí)利用合資、合作進(jìn)行低成本擴(kuò)張，多渠道籌資融資，最大限度地集中資金，實(shí)現(xiàn)有限的發(fā)展目標(biāo)；在解決引進(jìn)與開發(fā)矛盾上，堅(jiān)持引進(jìn)為輔，創(chuàng)新為主，人才培養(yǎng)先行，搶占技術(shù)制高點(diǎn)；在解決產(chǎn)品開發(fā)與市場開拓的矛盾上，堅(jiān)持先要市場，后要利潤，以市場開拓帶動產(chǎn)品開發(fā)，搶占市場制高點(diǎn)。
搶占技術(shù)制高點(diǎn)
記者：占領(lǐng)技術(shù)制高點(diǎn)你們走過了什么樣的過程？
劉明忠：技術(shù)是企業(yè)的生命之源。為什么生產(chǎn)鑄管的企業(yè)很多不盈利？一個(gè)重要原因就是很多企業(yè)把這個(gè)行業(yè)看成是生產(chǎn)“傻、大、黑、粗”的產(chǎn)品，不重視提高技術(shù)含量。我們開始在準(zhǔn)備搞鑄管時(shí)，遇到了技術(shù)封鎖。一些國外企業(yè)說：“你們不具備條件談判�！� 一些國外企業(yè)表示：“只賣管子不賣設(shè)備。”還有廠家則提出附加條件：“10年內(nèi)你們的管子不得對外銷售。”后來，我們利用一家國外公司急于出售設(shè)備擺脫困難的契機(jī)，同這家公司的代表坐到了談判桌前。經(jīng)過5天連軸轉(zhuǎn)的艱苦舌戰(zhàn)，合同按我方要求簽訂了，為國家節(jié)約了數(shù)百萬美元。對方感嘆：“你們中國人是懂技術(shù)的�！�
就是從引進(jìn)這兩臺核心設(shè)備——離心鑄管機(jī)開始，我們深切體會到：“只有形成自己的核心技術(shù)，才能不受制于人，才能真正發(fā)展。”于是我們一開始就制定了“創(chuàng)新為主，引進(jìn)為輔，人才培養(yǎng)先行”的正確方針，在引進(jìn)關(guān)鍵設(shè)備離心鑄管機(jī)的同時(shí)，就開始著手組織離心鑄管機(jī)及配套設(shè)備的開發(fā)。全部由廠里的技術(shù)骨干自行研制，攻克了連續(xù)生產(chǎn)及配套設(shè)備的關(guān)鍵技術(shù)問題。在積極學(xué)習(xí)國際先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，立足吸收消化，突出自主創(chuàng)新，逐步開發(fā)出完全擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品。實(shí)現(xiàn)了成套設(shè)備國產(chǎn)化，而且形成了自己的鑄管生產(chǎn)工藝和設(shè)備制造核心技術(shù)，被授予國家專利，并先后獲得國家科技進(jìn)步二等獎、國家發(fā)明專利金獎、機(jī)械部科技進(jìn)步特等獎等。新興鑄管的鑄管工藝及裝備先后出口到印度、馬來西亞，成功實(shí)現(xiàn)了從設(shè)備和技術(shù)引進(jìn)到設(shè)備和技術(shù)出口的突破。
記者：搶占技術(shù)制高點(diǎn)還有什么利器？
劉明忠：當(dāng)時(shí)比較特別的是，我們第一批技術(shù)工人大部分都是大專以上畢業(yè)生，這批高素質(zhì)的技術(shù)工人對先進(jìn)技術(shù)的理解消化能力很強(qiáng)，在自主創(chuàng)新中發(fā)揮了很重要的作用，現(xiàn)在這批骨干很多都走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位。
另外，對技術(shù)人員的激勵要到位。我們在上世紀(jì)90年代初就進(jìn)行了“下保底上不封頂”的收入分配改革，以及與之配套的勞動人事改革，引入競爭和淘汰機(jī)制，較為充分地激發(fā)了科研人員的積極性。
我們在人才培養(yǎng)上也有自己的特色。不是為培養(yǎng)而培養(yǎng)，每個(gè)去上學(xué)拿文憑的員工都要帶著企業(yè)里的項(xiàng)目和科研難題去讀書求學(xué)，學(xué)上完了，企業(yè)的課題也攻克了。
記者：我們經(jīng)常講要進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，其實(shí)管理創(chuàng)新也很重要。
劉明忠：是的，技術(shù)創(chuàng)新的背后是管理創(chuàng)新，管理創(chuàng)新的作用要占到技術(shù)創(chuàng)新的70％。1992年我們在全國率先推行了勞動、人事、分配三項(xiàng)制度改革，近年來以全面實(shí)施“崗級工資”寬帶薪酬制度為契機(jī)，在集團(tuán)公司開展了“站起來，再坐下”、“走出去，再進(jìn)來”的內(nèi)部競聘，初步形成“能進(jìn)能出、能上能下、能增能減”的管理機(jī)制。我們還實(shí)現(xiàn)了由工廠制向公司制的轉(zhuǎn)變。1996年成為全國建立現(xiàn)代企業(yè)制度百家試點(diǎn)單位之一， 2006年成為董事會試點(diǎn)企業(yè)，為企業(yè)發(fā)展提供了新動力。
搶占市場制高點(diǎn)
記者：你們又是如何占領(lǐng)市場制高點(diǎn)的？
劉明忠：與國外一流企業(yè)相比，我們的劣勢就是起步晚。起步晚，就意味著要去搶奪“市場蛋糕”。怎么競爭，就是要靠物美價(jià)廉的產(chǎn)品、周密及時(shí)的服務(wù)。我們使產(chǎn)品不僅具有很高的科技含量，而且具備較強(qiáng)的成本競爭優(yōu)勢。對蕪湖新興鑄管公司的建設(shè)就體現(xiàn)了這一點(diǎn)，當(dāng)我們兼并重組蕪湖鋼廠、形成新興鑄管百萬噸生產(chǎn)研發(fā)能力時(shí)，也意味著世界上產(chǎn)能最大的鑄管廠正在中國誕生。
另外，我們實(shí)施的是“內(nèi)外并舉”和“先要市場，再要利潤”的市場策略。1993年第一批鑄管生產(chǎn)出來后，國內(nèi)用戶還不了解，而且也對我們自己的產(chǎn)品沒有信心，市場很難打開。我們當(dāng)時(shí)接到一個(gè)訂單，負(fù)責(zé)生產(chǎn)一個(gè)廠家25000噸出口訂單中的5000噸。后來，國際用戶在檢查過程中發(fā)現(xiàn)只有我們的產(chǎn)品技術(shù)最過硬，最后給我們的訂單追加到2萬多噸，占整個(gè)訂單的90％以上。這之后，北京供水部門9次到我們生產(chǎn)現(xiàn)場去考察，最終選擇了我們的產(chǎn)品，北京市場打開了，國內(nèi)市場也逐漸打開。同年，我們在敘利亞也拿下了國外“第一單”。
記者：在占領(lǐng)市場制高點(diǎn)的過程中，管理創(chuàng)新如何發(fā)揮作用？
劉明忠：我們對銷售人員也采取了一系列激勵措施，每年還會給“銷售狀元”發(fā)金牌，是真金鑄成的，上面會刻上“銷售狀元”的名字。
搶占行業(yè)制高點(diǎn)
記者：中央企業(yè)的競爭對手主要是國際大集團(tuán)大公司，你們下一步的目標(biāo)是什么？
劉明忠：搶占行業(yè)制高點(diǎn)。
記者：很多中央企業(yè)在重組，擴(kuò)張規(guī)模的同時(shí)，也拿到了市場資源，你們的考慮是怎樣的？
劉明忠：從2003年開始，新興鑄管陸續(xù)收購了蕪湖鋼鐵廠、蕪湖焦化制氣有限責(zé)任公司、四川川建管道有限公司、新疆金特和鋼鋼鐵有限公司。我們力圖通過一系列資源整合完成在國內(nèi)的合理布局，最大程度降低采購成本、物流成本，增加協(xié)同效應(yīng)，從整體上提高抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的能力。在拓展海外市場上，我們一方面通過持續(xù)的技術(shù)進(jìn)步不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，另一方面打造出一支特別能戰(zhàn)斗的技術(shù)隊(duì)伍和銷售隊(duì)伍。截至目前，新興鑄管的管道已經(jīng)鋪設(shè)到了72個(gè)國家。為了更進(jìn)一步增強(qiáng)新興鑄管產(chǎn)品在海外的競爭優(yōu)勢，特別是在海運(yùn)費(fèi)居高不下的今天，我們也在考慮“海外建設(shè)精整線”的方案，通過降低鑄管的海運(yùn)成本增強(qiáng)新興鑄管產(chǎn)品在海外的競爭優(yōu)勢。
記者：您說過，今天的主業(yè)不一定是明天的主業(yè)，但明天的主業(yè)必須從今天開始。下一步關(guān)于主業(yè)定位有什么打算？
劉明忠：今后，在天然氣油井管、化工用管、鍋爐管、氣瓶管這些高端管材市場上將存在著巨大的商業(yè)機(jī)會。我們將把更多資源投入到高端管道產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)上。如何使新興鑄管完成從純供水領(lǐng)域轉(zhuǎn)變到涉及供水、石油等流體輸送、機(jī)械加工等多個(gè)產(chǎn)業(yè)，從成本領(lǐng)先戰(zhàn)略過渡到差異化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，還需要企業(yè)根本性的變革作為基礎(chǔ)。
記者：如何應(yīng)對可能遇到的市場風(fēng)險(xiǎn)？
劉明忠：搞好一個(gè)企業(yè)，關(guān)鍵是要有一個(gè)好的戰(zhàn)略方向作指導(dǎo)，有一個(gè)好的制度作保障，有一套好的文化作支撐，有一個(gè)好的管理團(tuán)隊(duì)作依托。這樣，即使外部環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)也會從容應(yīng)對。
當(dāng)前，國企改革正在向更深層次推進(jìn)。企業(yè)競爭力的決定因素，進(jìn)一步由資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰞?yōu)勢，即對市場的掌控能力。技術(shù)、人才、管理成為企業(yè)在激烈的競爭中脫穎而出的共同因素。無論是國企、民企，還是外企，這幾個(gè)方面的成敗將決定企業(yè)未來的發(fā)展。1個(gè)擁有萬名工人的企業(yè)，可能還只是局限于一個(gè)省份；而一個(gè)只有幾十名員工的企業(yè)，卻可能由于創(chuàng)新發(fā)展理念，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，而成為有市場影響力的跨國公司。這需要我們更多地從傳統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營模式中走出來，關(guān)注戰(zhàn)略層面的競爭。（記者 李予陽）
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