黯然下臺的英國石油公司（BP）前CEO約翰·布朗2005年抵京時(shí)，中國海洋石油總公司（以下簡稱中海油）總經(jīng)理傅成玉與其有過一次見面。會(huì)談中有一個(gè)話題令傅成玉印象深刻：公司的規(guī)模是否越大越好？
約翰·布朗，這位僅用7年時(shí)間把BP從一個(gè)中等公司造就為世界第二大石油巨頭的英國人，本該在2008年年滿60歲時(shí)退休。
但在2007年，BP和他個(gè)人遭受了一系列的挫折，其中包括德州一家提煉廠的爆炸導(dǎo)致15名工人喪生，位于阿拉斯加Prudhoe灣的油田發(fā)生管道泄漏事故，甚至還有媒體捅出他個(gè)人挪用資金等丑聞。最終，這位曾經(jīng)身上繞滿光環(huán)的CEO、上議院議員、英特爾和高盛等世界著名大公司的非執(zhí)行董事提前17個(gè)月“下課”。
“比如�？松�、BP這種大的石油公司的難處比我們要多，這是外界很多人并不清楚的地方，所以我們2003年就提出中海油要做成世界一流的能源公司，而不是僅僅規(guī)模做大�！备党捎�2008年9月接受《英才》記者專訪時(shí)坦言。
約翰·布朗無奈丟掉了完美結(jié)局，這似乎讓曾經(jīng)以BP為標(biāo)桿的傅成玉對并購重新加以審視和認(rèn)知。
近25億美元并購挪威AWO，單純從交易額上說，比起3年前185億美元并購未果的優(yōu)尼科不可同日而語。但毋庸置疑，這是中海油旗下的中海油服（601808.ZH）海外成功并購第一單，也是中國公司全額收購歐洲公司交易額最大的項(xiàng)目。對于跨國并購的感受，傅成玉對《英才》記者只用了兩個(gè)字形容：“隨緣”。
簡單的回答，卻讓人隱約感到一種轉(zhuǎn)變，中海油的風(fēng)格，似乎慢慢從勇猛激進(jìn)過渡為淡定從容。
那么，沉寂三年，中海油為何再次凌厲出手海外？傅成玉及其他掌控的“中海油系”的戰(zhàn)略意圖是什么？未來的中海油會(huì)駛向何方？
較量 并購AWO始末
Wilhelmsen家族肯定希望能在油價(jià)高企之時(shí)把AWO出手，而并非長期運(yùn)營公司，這讓袁光宇賭定了每股85克朗的報(bào)價(jià)。
收購AWO一案，始自2007年。
當(dāng)年11月，中海油服CEO袁光宇同AWO董事長Siguard E. Thorvildsen第一次見面就充滿了戲劇性。
在談判席上，Siguard E. Thorvildsen大談此前某某著名公司出了怎樣的價(jià)錢我都沒有賣，然后說：“你先說說你的條件吧，我看你夠不夠資格�！�
袁光宇泰然處之，告訴對方：“前面你有這么多接觸，都沒有談成，你現(xiàn)在說的，我就當(dāng)聽故事一樣，對我沒有任何參考價(jià)值。我現(xiàn)在就談我的事，我出多少價(jià)錢，你來考慮。但是我要告訴你，我們是最有誠意的買家，如果錯(cuò)過了我們，不要說兩年，你可能再也賣不出去了，因?yàn)樾星槭窃谧兓摹Ｗ罱@兩三年石油裝備一直供不應(yīng)求，但是大量的建造都還沒有投放到市場，因此這個(gè)供求關(guān)系肯定是要逐漸地釋放�！�
第一回合就唇槍舌戰(zhàn)，雙方都綿里藏針，都希望能夠站在更高的位置來和對方談價(jià)格。而中海油服收購AWO的大幕就此拉開。
公開資料顯示，AWO背后的實(shí)際控制人是挪威的Arne Wilhelmsen和Gjert Wilhelmsen兄弟及其家族。2008年福布斯富豪榜上，Wilhelmsen兄弟以16億美元資產(chǎn)名列743位，家族資產(chǎn)包括皇家加勒比海游輪公司。
2003年以來，正是看到油價(jià)高漲，AWO冒險(xiǎn)在沒有獲得石油公司服務(wù)合同的情況下大舉投資鉆井平臺。Wilhelmsen家族擁有AWO42%的股份，而AWO的董事長Siguard E. Thorvildsen則是Wilhelmsen家族聘請的職業(yè)經(jīng)理人。
就如同美國西部的淘金潮中獲利最多的不是淘金者而是出售淘金工具的制造商一樣，油價(jià)高企，讓石油鉆井船炙手可熱。作為財(cái)務(wù)投資者，Wilhelmsen家族肯定希望能在油價(jià)高企之時(shí)把AWO出手，而并非長期運(yùn)營公司，這讓袁光宇看到了機(jī)會(huì)。
“AWO的股價(jià)最高時(shí)候是每股78克朗，我們報(bào)價(jià)每股85克朗，相對來說不到10%的溢價(jià)還是很低的。也有一些公司報(bào)價(jià)每股80克朗最后沒有談成�！�
其實(shí)，中海油服的報(bào)價(jià)是經(jīng)過精心計(jì)算的。在報(bào)價(jià)之前，中海油服用了大概六種測算方式對AWO進(jìn)行評估。而出價(jià)的合適，最終促使了這樁跨國交易的成功。
據(jù)中海油服CFO鐘華介紹，中海油服最終決定報(bào)價(jià)是通過折現(xiàn)現(xiàn)金流的方式進(jìn)行的計(jì)算，同時(shí)參考重置成本法。
25億美元到底值不值？“各種評估方法得出的結(jié)論都很值”,鐘華說。其它方法都很復(fù)雜，但有一種方法大家一聽就都懂，這就是重置成本法，也就是我們自己造這么多船，要花多少錢。
根據(jù)重置成本法，按照今天的物價(jià)如果造同樣的船隊(duì)，大概需要40億美元，還得需要3-5年的時(shí)間。如果按照25億美元的收購價(jià)格，加上13億的債務(wù)來計(jì)算，實(shí)際收購價(jià)格是38億美元，還沒有考慮時(shí)間成本。
在對價(jià)值充分測算之后，中海油服和AWO在談判桌上僵持了很長一段時(shí)間。中海油服報(bào)價(jià)每股80-85克朗，而AWO方面報(bào)價(jià)每股90-100克朗，這時(shí)，袁光宇提出了盡職調(diào)查的要求，他告訴Siguard E. Thorvildsen：“我出一個(gè)高價(jià)，股東會(huì)質(zhì)疑，認(rèn)為你沒有道理，因此我現(xiàn)在只能最高出到每股85克朗，你讓我看了以后覺得這個(gè)資產(chǎn)好，我還可以往上調(diào)。但是你不讓我看，這個(gè)買賣就成不了�！�
對方同意了袁光宇提出的盡職調(diào)查要求。但在盡職調(diào)查的過程中，中海油服發(fā)現(xiàn)了一些問題，于是袁光宇告訴對方：“我每股85克朗是在假設(shè)你沒有問題的基礎(chǔ)上的報(bào)價(jià)，但是現(xiàn)在你有問題，這個(gè)價(jià)格我很難再出了�！边@令Siguard E. Thorvildsen很惱火，他告訴袁光宇，你還是請回吧。
眼看雙方談判就要破裂，但是通過公關(guān)，對方又回到了談判桌上，因?yàn)槿绻勁型系迷骄�，對方處境越不利�?/p>
此后，對方將報(bào)價(jià)降為每股87克朗，而袁光宇依然堅(jiān)守每股85克朗的報(bào)價(jià)底線，雙方互不讓步。暗地里雙方都擔(dān)心談不成而浪費(fèi)了大量的時(shí)間和心血，AWO方面尤其如此。鐘華告訴《英才》記者：“如果談判失敗，我們損失一些咨詢費(fèi)用，而對方就要損失一個(gè)賣出的最好時(shí)機(jī)，這時(shí)候他們更加著急。”
最后，對方提出希望袁光宇到挪威進(jìn)行最后談判，但中海油服的工作人員很無奈地告訴Siguard E. Thorvildsen：“袁的條件是每股85克朗他才過來談。” Siguard E. Thorvildsen的答復(fù)是：“你先讓袁過來，只要過來一定能夠談成�！�
于是，袁光宇帶著收購小組的人員第五次來到挪威。但Siguard E. Thorvildsen要求繼續(xù)和袁光宇談價(jià)格，而不想簽合同。
“最后我說：如果這樣，我只能回去了。你太不尊重我了，我這么忙，咱們這個(gè)生意要能做成算是一個(gè)工作，要是不能做成我跑這來干嘛？”其實(shí)，袁光宇此時(shí)已經(jīng)看到了勝利的曙光，卻依然不動(dòng)聲色。最后，對方不得不同意了中海油服的報(bào)價(jià)。
AWO的董事長Siguard E. Thorvildsen很不甘心，晚宴的時(shí)候，每次向袁光宇敬酒都說：“袁，你還欠我2克朗�！�
據(jù)資料顯示，AWO擁有五座自升式鉆井平臺和兩座生活平臺，正在新加坡建造三座自升式鉆井平臺，預(yù)計(jì)將于2008—2009年間陸續(xù)完成。山東煙臺萊佛士船廠在為該公司制造三座半潛式鉆井平臺，預(yù)計(jì)2009年全部完工。AWO還擁有兩座半潛式鉆井平臺的選擇權(quán)。
而AWO擁有的這些鉆井設(shè)備，正是中海油服未來發(fā)展之需。據(jù)中海油服CFO鐘華介紹，中海油服一些鉆井船已經(jīng)服役很長時(shí)間，需要更新?lián)Q代。同時(shí)，AWO還具有中海油服不具備的深海作業(yè)能力，其中三艘半潛式鉆井平臺擁有深水作業(yè)能力。
此外，由于油價(jià)不斷上漲，國際油公司的資本投資大增，現(xiàn)在國際上深水鉆井需求很旺盛。中海油服表示，以后將重點(diǎn)發(fā)展深水鉆井，公司在這塊投資比較大，具體將拓展中國深水以及北海、墨西哥灣、澳大利亞，南美、西非等區(qū)域，這些區(qū)域的資源都比較豐富。
同時(shí)，袁光宇告訴《英才》記者，并購AWO為中海油服未來的業(yè)績持續(xù)穩(wěn)定增長奠定了基礎(chǔ)，而公司目前負(fù)債率很低，并購AWO后，使得中海油服在短時(shí)間內(nèi)取得跨越式發(fā)展。
中海油服預(yù)測，到2020年，公司銷售收入將達(dá)到150-180億美元，海外收入所占比例將超過50%。
并購雖然是非常重要的一步，但在袁光宇看來，整合才更加關(guān)鍵。
“我記得有一個(gè)數(shù)字，最終能夠達(dá)到購買公司目的的，似乎是30%不到。在不成功的案例里，整合做的不好而導(dǎo)致失敗的又占了一半以上。所以通過并購實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：第一個(gè)是選對目標(biāo)，第二個(gè)是你能用合理的價(jià)格談成，第三個(gè)也是最大的難點(diǎn)就是整合。因此，我們在跟對方談判的過程中已經(jīng)啟動(dòng)了整合的方案。目前整合方案已經(jīng)做完了三版，現(xiàn)在準(zhǔn)備做第四版。”
在袁光宇看來，整合最核心的問題還是人。因此以平穩(wěn)過渡為主，原公司的基本管理架構(gòu)、運(yùn)行模式、公司制度、人員薪酬基本不變。中海油服只派駐一個(gè)公司副總裁、一個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理，一個(gè)負(fù)責(zé)建造的技術(shù)人員，一個(gè)一般的工作人員。
在時(shí)間安排上，中海油服設(shè)定100天為過渡期，雙方共同適應(yīng)；在100天到兩年作為中長期，中海油服深入了解他的運(yùn)行系統(tǒng)的優(yōu)劣，制訂出整合和改造優(yōu)化方案。同時(shí)，在這個(gè)時(shí)期要從公司文化和人的感情之間加強(qiáng)磨合與溝通。
“心急吃不了熱豆腐，但是也不能太長，我們認(rèn)為超過兩年老不變也不好變了�！痹谠庥畹脑O(shè)計(jì)里，兩年之后，要把AWO融入中海油服鉆井板塊里面，而不是一個(gè)獨(dú)立的運(yùn)行公司。要把中海油的成本優(yōu)勢，進(jìn)取精神，與西方好的管理方式，長期的客戶關(guān)系優(yōu)勢互補(bǔ)，從而衍生出比現(xiàn)在的中海油服和AWO本身都要好的一個(gè)組織系統(tǒng)和業(yè)務(wù)模式。
蛻變 能源巨頭雛形
中海油“沒有一個(gè)標(biāo)桿企業(yè)”，而是“在不同領(lǐng)域里誰最好，誰就是我的標(biāo)桿”。
當(dāng)《英才》記者問及傅成玉在AWO并購案中擔(dān)任什么樣的角色時(shí)，傅成玉回答：“我只是在后面給他們提提建議�！�
但是，與并購優(yōu)尼科的轟轟烈烈不同，在這輕松的回答背后其實(shí)是經(jīng)歷了長達(dá)一年的談判“拉鋸戰(zhàn)”。甚至最后關(guān)頭，能否最終通過挪威政府的審查，并沒有人能打保票。
在2006年并購優(yōu)尼科之后，《英才》記者曾經(jīng)采訪過傅成玉（2006年9月號《英才》發(fā)表《傅成玉：新國企 新價(jià)值》），那時(shí)傅成玉認(rèn)為BP是中海油的“標(biāo)桿”。
如果仔細(xì)翻閱曾戰(zhàn)績輝煌的約翰·布朗對BP的布局，就會(huì)發(fā)現(xiàn)利用資本市場進(jìn)行并購重組，是他最拿手的殺手锏。
約翰·布朗剛出任公司CEO時(shí)，BP只有兩個(gè)油源，北海和阿拉斯加。與世界級石油公司相比，當(dāng)時(shí)BP缺少資金，技術(shù)也很差，只有很小的回旋余地。布朗率先采用了當(dāng)時(shí)世界上最新的金融創(chuàng)新手段，以全部換股的方式并購了阿莫科，原阿莫科公司和BP分別占有新公司40%和60%的股份。接著，BP又在1999年買下美國阿科石油公司，這兩項(xiàng)收購使BP在2000年前9個(gè)月的利潤達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的109.7億美元。2001年，BP又購并了德國的維巴公司，并使BP晉升為全球第二大石油公司。
顯而易見，世界上現(xiàn)有的石油巨頭“五姊妹”——�？松梨�、殼牌、BP、雪佛龍、道達(dá)爾，無一不是通過資本手腕并購重組，進(jìn)而擴(kuò)張為世界能源巨頭的。
但是，人們又會(huì)發(fā)現(xiàn)，與BP在7年時(shí)間完成3項(xiàng)重大并購不同，中海油及旗下公司的海外擴(kuò)張之路進(jìn)行得十分艱難。據(jù)中海油服CEO袁光宇介紹，中海油服此前有三次并購均告失利，其中有兩次都是在完成盡職調(diào)查之后，被標(biāo)的國的政府給“Pass掉”了。
并購一家油服公司尚且如此之難，更何況是并購資源型石油公司。可見，對于美、英的潛在競爭國——中國的石油公司來說，想復(fù)制BP模式進(jìn)行整體擴(kuò)張并購，難度可想而知。
值得欣慰的是，中海油雖然沒有成功并購石油公司，但是在非洲頗有斬獲，獲得尼日利亞海上勘探開發(fā)區(qū)塊，這也為中海油的未來發(fā)展奠定了資源基礎(chǔ)。同時(shí)開發(fā)利用中國近海、南海的油氣資源，也成為了中海油未來發(fā)展的重點(diǎn)。
西非和南海板塊的開發(fā)，無疑也對中海油的深水勘探開發(fā)能力提出了更高的要求。為了滿足深海作業(yè)這個(gè)巨大的市場需求，AWO的深海作業(yè)能力，成為了中海油服此次并購的主要?jiǎng)右蛑弧?/p>
雖然上游擴(kuò)張并不快，但是中海油的下游產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張整合卻在國內(nèi)進(jìn)行得順風(fēng)順?biāo)Ｔ趪Y委的大力支持下，中海油先后重組中化建、中化供、大峪口化工，中海油的化肥帝國輪廓已然顯現(xiàn)。目前中海油已經(jīng)與中化集團(tuán)并駕齊驅(qū)，成為中國化肥業(yè)第一軍團(tuán)。
除化肥之外，今年8月26日，中海煉化惠州基地項(xiàng)目投資框架協(xié)議在深圳簽約。此次重點(diǎn)部署中海油在大亞灣的二期工程，在一期現(xiàn)有1200萬噸的基礎(chǔ)上，總投資450億元人民幣。規(guī)劃建設(shè)產(chǎn)能達(dá)4000萬噸煉油和300萬噸乙烯的煉化一體化石化基地。
同時(shí)，9月8日山東�；媾�，濰坊市國資委與中海油總公司的全資子公司——中海石油煉化有限責(zé)任公司（簡稱中海油煉化）簽署協(xié)議，將持有的山東�；瘓F(tuán)51%的股權(quán)無償劃轉(zhuǎn)給中海油煉化。此舉意味著，在與凱雷、中國中化集團(tuán)的接觸無果而終后，山東�；瘓F(tuán)最終選擇中海油系作為“新婆家”。
濰坊市國資委股權(quán)科的一位官員向媒體透露，將控股權(quán)無償送給中海油，更為關(guān)鍵的一點(diǎn)是因?yàn)橹泻Ｓ驮趨f(xié)議中承諾三年內(nèi)投資70億元，再增加海化集團(tuán)煉油能力500萬噸，從而實(shí)現(xiàn)�；瘓F(tuán)增產(chǎn)達(dá)到800萬噸，單廠產(chǎn)能僅次于中石化在青島的大煉油項(xiàng)目。
幾乎在收購�；耐瑫r(shí)，9月4日，中海油與東營市政府簽署了山東中�；び邢薰�51%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，中海油在山東不僅同時(shí)獲得了兩家地?zé)捚髽I(yè)，還贏得了東營港的建設(shè)和經(jīng)營權(quán)。
在股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議簽署的當(dāng)天，中海油副總經(jīng)理吳振芳表示，將對山東中�；�(shí)施500萬噸改擴(kuò)建工程和建設(shè)一條從東營港碼頭到中海化工的原油輸油管線。
巧合的是，山東中�；つ壳暗脑图庸つ芰σ彩�300萬噸，與�；瘓F(tuán)相當(dāng)。如果中海油的承諾都能兌現(xiàn)，中海油在三年后即可擁有1600萬噸的原油加工產(chǎn)能。而這也解決了中海油渤海油田年原油的煉化問題。
這次采訪之中，傅成玉告訴《英才》記者已經(jīng)“沒有一個(gè)標(biāo)桿企業(yè)”，而是“在不同領(lǐng)域里誰最好，誰就是我的標(biāo)桿”。
如果你熟悉洛克菲勒家族發(fā)跡史，那么你會(huì)發(fā)現(xiàn)：石油巨頭洛克菲勒家族的崛起并非通過并購壟斷了上游資源，而是通過控制煉廠的成本優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢，最終控制了美國90%的煉廠和石油運(yùn)輸系統(tǒng)。標(biāo)準(zhǔn)石油的名字即是讓煉化的煤油標(biāo)準(zhǔn)化的意思。
而中海油似乎也在重走當(dāng)年的洛克菲勒之路，由單純的石油公司逐步向上下游一體化的能源公司發(fā)展。同時(shí)，傅成玉告訴《英才》記者，中海油通過先進(jìn)的技術(shù)手段和管理手段，在成本控制方面達(dá)到行業(yè)優(yōu)秀水平。不斷提高公司的整體競爭優(yōu)勢。
成功的道路不止一條，走別人走過的路不一定就能成功，“最適合的才是最好的”，對于中海油來說，這句話更實(shí)用。
模式 不遵從國際慣例
中海油服在資本市場變成一個(gè)有特殊競爭能力的公司，就是因?yàn)楸Ａ袅恕爸袊厣薄?/p>
公司價(jià)值，這是傅成玉反復(fù)咀嚼的一個(gè)詞匯。對于并購AWO，兼任中海油服董事長的傅成玉，與CEO袁光宇及并購團(tuán)隊(duì)，溝通最多的就是怎么確定價(jià)值？
那么一樁并購的價(jià)值如何把握？在傅成玉看來，“就是怎樣實(shí)現(xiàn)價(jià)值的問題。比如你的收購價(jià)格是10元，那么到你手上，價(jià)值提升到11塊，就有價(jià)值。收購的目的就是要增值。”
對于中海油服此次并購AWO的價(jià)格，有市場分析人士仍認(rèn)為收購價(jià)格偏高，但是袁光宇看來：因?yàn)槟茉鲋�，所以收購價(jià)格很合算。
袁光宇告訴《英才》記者：收購后AWO可以與中海油服的其它業(yè)務(wù)板塊發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，帶來的回報(bào)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一般單一石油鉆井公司的投資回報(bào)。中海油服CFO鐘華也指出，2009年之后中海油服的每股盈利（EPS）就將持續(xù)增厚，凈資產(chǎn)收益率（ROE）也會(huì)增長。
中海油服目前有鉆井、油田技術(shù)、船舶、物探四大業(yè)務(wù)板塊，獨(dú)特的是在世界油服公司中同時(shí)擁有四大板塊的只有中海油服一家。
在中海油服上市之后一段時(shí)間內(nèi)，香港分析師們甚至無法找到一家同樣類型的公司來進(jìn)行估值比較，只好把中海油服的每一個(gè)業(yè)務(wù)單獨(dú)拿出來與同類上市公司比較，這讓中海油服股價(jià)被低估。因?yàn)椋鶕?jù)石油市場的演變規(guī)律，油服公司行業(yè)細(xì)分明顯，本應(yīng)專業(yè)化程度很高。但是中海油服卻因?yàn)榕f有體制導(dǎo)致成立之初只是幾個(gè)業(yè)務(wù)拼湊整合在一起，單一業(yè)務(wù)板塊無法與同行競爭。
但是劣勢也可以轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢，中海油服依靠多板塊的協(xié)同效應(yīng)，繞開專業(yè)化的劣勢，提供配套綜合化服務(wù)，通過低成本優(yōu)勢獲得了同為中海油系的中國海洋石油有限公司的大量訂單，進(jìn)而平衡風(fēng)險(xiǎn)逐步壯大。而中國海洋石油有限公司也因此降低了自身的開發(fā)成本。
“油服上市時(shí)投行告訴我們要分拆，要裁員2000人，最后我們一個(gè)人也沒有裁掉，現(xiàn)在中海油服在資本市場卻變成一個(gè)有特殊競爭能力的公司�！闭劶爱�(dāng)年中海油服上市，傅成玉覺得中海油服能夠成為在國際上與同行競爭的公司，就是因?yàn)楸Ａ袅恕爸袊厣�，而非遵從所謂的“國際慣例”。
如果把中海油服的這種“中國特色”，放大到整個(gè)中海油系內(nèi)觀察，其實(shí)也很明顯，這也成為人們所說的“中海油模式”。
中國海洋石油有限公司作為中海油系第一家上市公司，自上市之后，逐漸壯大規(guī)模，同時(shí)帶動(dòng)了相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，中海油服、海油工程和中�；瘜W(xué)步其后塵，登陸資本市場。
同時(shí)，在中海油系上下游板塊中，還有很多沒有上市的公司，而這些公司在中海油總公司的培育下，逐漸提高實(shí)力�？偣緦⒊蔀檫@些新技術(shù)和項(xiàng)目的“孵化器”，當(dāng)上市公司有需要或發(fā)展趨緩時(shí)，隨時(shí)可以將這些資產(chǎn)注入上市公司�！斑@樣，不僅集團(tuán)所有的資產(chǎn)都盤活了，而且集團(tuán)綜合競爭實(shí)力也大大增強(qiáng)了，國際一流能源公司已初具規(guī)模�！备党捎裾f。
傅成玉透露，目前正在整合的石油煉化板塊未來也會(huì)在適當(dāng)時(shí)機(jī)注入在香港上市的中國海洋石油有限公司，完成上市公司由獨(dú)立石油公司向綜合性石油公司的轉(zhuǎn)變，而這種轉(zhuǎn)變正是以公司價(jià)值的判斷為依據(jù)的。
在資本市場，石油公司分為三類。第一類是E&P，即勘探開發(fā)公司，目前的中國海洋石油有限公司就屬于這一類，這種公司的優(yōu)點(diǎn)是規(guī)模比較小，成長性好，游離性好，缺點(diǎn)是周期性強(qiáng)，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，容易被吃掉，優(yōu)尼科雖然在這類公司里做得很好，但最終仍不免被吃掉的命運(yùn)；第二類是綜合性石油公司，他的特點(diǎn)是同時(shí)具有煉油化工能力，優(yōu)點(diǎn)是抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)，具有平衡性，比如中石油；第三類是超大型石油公司，這種公司的優(yōu)點(diǎn)是因?yàn)橐?guī)模巨大，抗風(fēng)險(xiǎn)能力更強(qiáng)，公司具有影響市場的能力。但這種公司目前很少，只有�？松梨凇P等6家公司。
而這三類公司在資本市場的估值上，市盈率最高的卻是第三類超大型石油公司，其次是綜合性石油公司，最低的是E&P。
“管理公司管理的是價(jià)值，雖然油價(jià)相同，但是因?yàn)檫@三類公司的市盈率不同，因此這三類公司在資本市場表現(xiàn)的價(jià)值是不一樣的。反過來也等于你這個(gè)油價(jià)是不一樣的�！备党捎褡詤⑴c中國海洋石油有限公司上市以來，便開始對資本市場逐步熟悉，直至今日拿捏得恰到好處。對于資本市場運(yùn)作規(guī)律，已經(jīng)日漸深入到每個(gè)中海油系的管理層的思想中。
煉化板塊的崛起進(jìn)一步增強(qiáng)了中海油競爭優(yōu)勢，對于中海油來說這也是實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化的必然選擇。
中國石油大學(xué)工商管理學(xué)院院長王震認(rèn)為：“中海油是國有企業(yè)改革到目前為止的一個(gè)成功案例。而且中海油的模式，很多企業(yè)模仿不了或者復(fù)制不了。中海油通過類似淡馬錫的控股模式，不僅使主業(yè)成功上市，而且其他的板塊也都獨(dú)立獲得發(fā)展空間�！�
資本 市場期望不會(huì)超出預(yù)期
“人們老說資本運(yùn)作，其實(shí)資本是要求你能做到，你要是做不到，就要把心理預(yù)期調(diào)下來�！�
“大很好，但是我覺得小也很美麗。因?yàn)樾�，成長性好，我在資本市場上的壓力比你小，走到哪里投資者都高興；雖然你們做得那么好，但是資本市場還是不滿意�！� 在交流公司規(guī)模的問題時(shí)，傅成玉曾跟�？松梨贑EO如是說。
今年中國海洋石油有限公司的半年報(bào)披露，上半年凈利潤取得了89.3%的增長�，F(xiàn)在，無論什么時(shí)候見到基金經(jīng)理，總能聽到投資者告訴他：“我是中海油的快樂投資者�！�
對于規(guī)模大小的問題，王震也同意傅成玉的說法：“目前沒有實(shí)力打NBA，我在CBA打得響當(dāng)當(dāng)，那也挺好。大有大的優(yōu)勢和劣勢，小也有小的優(yōu)勢和劣勢�！�
在傅成玉看來，資本市場反映的是人們的心理預(yù)期，如果你做得很好，那么投資者就希望你做得更好，“你已經(jīng)很高了，人們說你真高，但是你能不能繼續(xù)高呢？問題就在這。人們老說資本運(yùn)作，其實(shí)資本是要求你能做到，你要是做不到，就要把心理預(yù)期調(diào)下來�！�
中海油今年實(shí)現(xiàn)快速增長，除了油價(jià)因素之外，還有一個(gè)重要因素就是油田建設(shè)陸續(xù)完成，原油產(chǎn)量增加。而這些中海油在制訂5年發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候就已經(jīng)對市場有過預(yù)期。因此，傅成玉認(rèn)為今年上半年的增長其實(shí)并不偶然。
傅成玉告訴《英才》記者，市場需要清楚你在做什么，如果不清楚，就會(huì)出現(xiàn)對價(jià)值判斷的失誤。比如在并購優(yōu)尼科之前，市場已經(jīng)有傳聞出現(xiàn)，在正式宣布并購之前，股價(jià)連續(xù)下跌，但是等到中海油正式宣布之后，股價(jià)連續(xù)上升。據(jù)當(dāng)時(shí)資料顯示，在40天當(dāng)中給中海油的股東市值增加了70億美元。即使宣布退出之后，價(jià)值依然得到了市場的認(rèn)可。
與優(yōu)尼科相似，此次中海油服并購AWO，在消息明朗之前，股價(jià)一路下滑，而在宣布之后，很多投行都調(diào)高了對中海油服的評級。高盛估計(jì)，收購可提升中海油田今年每股盈利12%-29%，明年提升8%-32%，2010年提升18%-47%，并且將中海油服的投資評級由“中性”調(diào)高至“買入”。高盛認(rèn)為，中海油產(chǎn)量年復(fù)合增長強(qiáng)勁、開采資產(chǎn)吸引，而穩(wěn)健財(cái)務(wù)狀況令該行相信該公司有能力尋找潛在收購機(jī)會(huì)。
而中海油入主�；瘓F(tuán)成為公司的實(shí)際控制人之后，證券分析人士亦高調(diào)表示，這將為公司的未來發(fā)展帶來想象空間。原因在于，中海油之所以選擇�；瘓F(tuán),意在煉化項(xiàng)目，專家判斷這是其整合地方煉油企業(yè)的戰(zhàn)略開端。
當(dāng)然，因?yàn)槟壳罢w環(huán)境不好，中海油服的股價(jià)也無法走出獨(dú)立行情。
在傅成玉看來，資本市場不好并不可怕，“市場怕的是什么東西？比如大家都知道你6點(diǎn)要吃飯了，但你卻在睡覺，認(rèn)為你能完成的，可是你沒有完成。所以，我們預(yù)計(jì)的時(shí)候要差一點(diǎn)兒，完成的時(shí)候要好一點(diǎn)兒。所謂市場教育，就是在沒有出現(xiàn)問題之前，我先給你灌輸很多東西，讓你跟著我想，這樣你的期望就不會(huì)超出預(yù)期�！�
“淡馬錫模式”有多遠(yuǎn)？
采訪專家|中國石油大學(xué)工商管理學(xué)院院長王震
近幾年，中海油在體制改革過程中搭建的框架，以及上下游產(chǎn)業(yè)鏈的擴(kuò)展和鍥而不舍的海外并購，讓人不由得聯(lián)想到淡馬錫控股模式。
淡馬錫控股公司的構(gòu)架是總公司和控股子公司，旗下包括新加坡電信、新加坡航空、新加坡地鐵、新加坡港口、�；屎竭\(yùn)幾乎所有新加坡最重要的大企業(yè)。在淡馬錫控股公司的培育下新加坡涌現(xiàn)出一批國際水平的大型企業(yè)，這也成為控股公司的淡馬錫神話。
極為相似的是，中海油主業(yè)上市后它的每一個(gè)板塊業(yè)務(wù)都獨(dú)立生存下來，并且旗下已有4個(gè)公司陸續(xù)上市，而不像其他公司通過分拆上市的模式，主業(yè)買殼上市剩下的任它自生自滅以至消失�！皬倪@個(gè)角度講，至少在這種能源資源的企業(yè)中它是第一的�！蓖跽鹪诮邮堋队⒉拧酚浾卟稍L過程中提到，“它現(xiàn)在一個(gè)總的框架是學(xué)習(xí)淡馬錫控股模式，試圖在下面培養(yǎng)一些控股公司。”
對于中海油而言，這樣的選擇顯得頗有創(chuàng)造力。
最早去海外開采石油并拿回第一桶油的中海油，后來的國際化步伐顯然落在了中石油之后；而若想做一個(gè)控股型管理模式的集團(tuán)公司，不管是橫向一體化還是上下游縱向一體化的產(chǎn)業(yè)鏈，都是需要完善的，中海油卻只有很少的加油站，它的下游步伐顯然又在中石化之后。
對石油公司來講，研發(fā)能力是非常關(guān)鍵的，而這點(diǎn)中海油有著先天的缺陷。由于原來搞對外合作不需要獨(dú)立做石油勘探、地質(zhì)研究，現(xiàn)在大規(guī)模做開發(fā)商的時(shí)候，逐漸失去的研發(fā)能力顯然成了一個(gè)不可逾越的障礙�！叭绻ナ召徱粋�(gè)公司，你怎么估值？因?yàn)樗芏噘Y源看不清楚的，那需要專家去判斷，需要極高的研發(fā)能力作為基礎(chǔ)�！鄙嫌蔚难邪l(fā)能力它比中石油差很多，而下游的研發(fā)中海油的弱勢就更加明顯，中石化的石油化工研究院差不多有10個(gè)院士，研究能力顯然高于中海油。
在深海方面，中國的海洋工程技術(shù)比較弱，基本上都是500米以內(nèi)，而國際上很多達(dá)到3000米。這個(gè)雖然不是中海油自身的問題，卻成為它深海作業(yè)必須面對的瓶頸。值得一提的是，中海油服這次并購挪威AWO公司將利于提升公司深海作業(yè)裝備質(zhì)量。
中石油經(jīng)常有一些大項(xiàng)目的操作，中海油卻很少見，有一個(gè)因素不可忽視，那就是中海油的人才儲備。中海油在國內(nèi)最大的優(yōu)勢是它的國際化程度很高，員工的素質(zhì)比較高。但是從另一個(gè)角度講，一旦有大的項(xiàng)目你還是需要人的，你怎么樣去快速跟上，這也是一個(gè)挑戰(zhàn)。過去中海油對人才培養(yǎng)的戰(zhàn)略重視顯然不足，原來認(rèn)為只要有錢我可以挖人，而今看來人才挖掘也非易事。
如今，中海油的多元化的發(fā)展戰(zhàn)略已見成效，但到目前為止國際石油公司幾乎沒有一個(gè)做到多元化的，金融板塊國際上石油公司做的更是很少。這樣的先例能否發(fā)生在中海油的身上，行業(yè)專家給出了極大的疑問和期待�！安贿^中海油金融板塊的6個(gè)公司主要是輔助主業(yè)，其后才是賺錢。它至少有時(shí)間來做好，然后包裝上市其余公司將來也是可能的�！�
值得一提的是，基地集團(tuán)如果不是因?yàn)榻衲暾w形勢的問題，原來計(jì)劃的2008年上市恐怕不是問題。
并購就是隨緣
AWO VS 優(yōu)尼科
這次沒有大波瀾
《英才》：你覺得這次收購AWO和三年前收購優(yōu)尼科最大的不同是什么？
傅成玉：優(yōu)尼科是一個(gè)資源性的公司，AWO是一個(gè)資產(chǎn)性的公司。并購資源性公司會(huì)引起更多人的重視，特別是中國從來沒有搞過那么大一次收購，全世界都震驚。震驚以后，會(huì)有反思，慢慢地大家才會(huì)接受中國公司。那么AWO它不是資源性公司，相對來說大家不是把它看得特別重，只要符合市場規(guī)則，能為雙方股東創(chuàng)造價(jià)值。
《英才》：思維模式上有變化嗎？
傅成玉：會(huì)有很大不同。這次并購我們有充分的時(shí)間對政府、媒體等進(jìn)行游說。我們做優(yōu)尼科的時(shí)候就沒有這個(gè)時(shí)間，因?yàn)樗o你的時(shí)間窗口很窄，你沒有那么多時(shí)間去做各方面的工作，特別是去做議會(huì)的工作。另外，這兩次的環(huán)境和背景完全不同，因?yàn)槟谴挝覀冊诟粋�(gè)美國的本土公司爭，他動(dòng)用了政府、議會(huì)，又用愛國主義，又用國家安全，這個(gè)東西太強(qiáng)大了。我們處在弱勢。
《英才》：這次并購并沒有掀起太大的波瀾。
傅成玉：一個(gè)方面我們內(nèi)部保密相對做得好。事先只在歐洲有過報(bào)道，在國內(nèi)沒有。在挪威，曾經(jīng)讓AWO停了三次牌。
《英才》：這次并購AWO對中國海洋石油有限公司，對中海油總公司，會(huì)不會(huì)帶來更大的價(jià)值？
傅成玉：這次并購不僅可以使油服公司的作業(yè)能力大大增強(qiáng)，也會(huì)為中海油提前進(jìn)入深水創(chuàng)造條件。
換股VS現(xiàn)金
我們比現(xiàn)金增值快
《英才》：下一步并購會(huì)重點(diǎn)尋找資源性公司還是資產(chǎn)性公司？是會(huì)在冷門國家還是在美國這種國家選擇并購對象？
傅成玉：收購沒有這么想問題的。第一是有機(jī)會(huì)。什么樣的機(jī)會(huì)？是讓你的公司價(jià)值增值的機(jī)會(huì)；第二個(gè)是讓你能做成，比如說那里有一個(gè)機(jī)會(huì)，你做不成也不是一個(gè)機(jī)會(huì)。那么，第二點(diǎn)可能就和所謂的冷門熱門有關(guān)系。
但是在分析的時(shí)候，就要研究了，現(xiàn)在美國和以前的美國有什么區(qū)別？它在政策上、制度上有什么變化，特別是議會(huì)那些人，他們經(jīng)過上次事件以后，產(chǎn)生多大變化？是更左了還是更右了？如果說跟原來沒有什么變化，還是保護(hù)主義，那就放棄。
并購不是我每天要想的事，我天天老想并購干嘛呀？并購就是隨緣，只是到了某一個(gè)階段了，你遇到特殊機(jī)遇，你才去做的。所以你要把并購看得比較淡。
《英才》：你們的并購為什么很少通過換股的形式？
傅成玉：首先我的股票成長性很高。其次，像AWO的絕大多數(shù)股東和我的股東沒有重合，它的股東不了解我的股票，在資本市場上，人家不認(rèn)識你的股票價(jià)值時(shí)，如果換股肯定要求你打比較大的折價(jià)，因?yàn)槲覀兊墓善背砷L性非常好，我一折就是真金白銀，跟現(xiàn)金沒有區(qū)別，而且我們比現(xiàn)金增值還快，給他打折我不就虧了嗎？但人家還不一定這么看。所以給現(xiàn)金他高興，我還能增值。
另外換股會(huì)造成控股股東的股份大大攤薄，像我們這么小的公司，若不能絕對控股，在資本市場上很容易失去公司的控制權(quán)。所以有時(shí)候，看似符合邏輯的換股方式，并不符合我們的實(shí)際情況。
利益VS風(fēng)險(xiǎn)
再強(qiáng)也有風(fēng)險(xiǎn)
《英才》：目前，中海油上下游技術(shù)人才都儲備不足，這是否是你們的一個(gè)短板？
傅成玉：從長遠(yuǎn)來說，這不是我們值得擔(dān)心的問題。技術(shù)有兩類：一是屬于特有技術(shù)，通過別人找不到的；另一個(gè)是從市場上可以拿得到的。所以我們過去發(fā)展比較快，市場上有的我們就不要自己去研究。
我們幾乎是白手起家，為什么發(fā)展那么快呢？市場已有可以拿得到的你是可以用的。另外，一些特有技術(shù)，可以通過合作伙伴獲得，比我自己花很多錢研究來得要快。目前我們要解決的一類是市場上花錢買不到的技術(shù)，另一類是別人不一定需要而我們特別需要的技術(shù)。這方面要自主創(chuàng)新，但不用大批人才來搞。
《英才》：尋找合作伙伴也意味著分?jǐn)偭死妫?/p>
傅成玉：海洋石油工業(yè)是高投入、高風(fēng)險(xiǎn)、高技術(shù)行業(yè)。搞合作有人是從分利角度看，我們是從分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)角度看。利和風(fēng)險(xiǎn)是連在一起的。再強(qiáng)的公司，比如�？松梨凇づ�，他們也不是所有事都是自己干的，他們在很多領(lǐng)域都是與別人合作。并不是說他們不強(qiáng)，再強(qiáng)也有風(fēng)險(xiǎn)，這是石油行業(yè)的共識。
在石油勘探領(lǐng)域里，絕大部分技術(shù)都在承包商、技術(shù)服務(wù)商手里，沒有人可以壟斷。在煉化領(lǐng)域，盡管大石油公司都有一些自己的技術(shù)，很多技術(shù)大同小異，也沒有辦法壟斷。我們進(jìn)入下游比較晚，但發(fā)展迅速。我們還沒有很大的研究院，但通過合作同樣可以獲得所需的技術(shù)。
期望VS預(yù)期
關(guān)鍵是引導(dǎo)投資者
《英才》：現(xiàn)在全球金融環(huán)境惡劣，你怎么滿足投資者的預(yù)期？
傅成玉：我給你舉一個(gè)例子，2006年5月的臺風(fēng)，把我們流花油田的整個(gè)海底管線破壞了，這樣我們當(dāng)年的產(chǎn)量就完不成，而且預(yù)期的明年產(chǎn)量也要低，這種情況下股票一定要跌。這時(shí)候你怎么引導(dǎo)投資者預(yù)期？
當(dāng)時(shí)我們第一時(shí)間就發(fā)了一個(gè)公告。告訴投資者這個(gè)油田破壞了，破壞力很大，導(dǎo)致我們停產(chǎn)。但我們強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：第一，臺風(fēng)期間我們派去100架次直升飛機(jī)，把所有的人都撤下來，人是安全的。第二，當(dāng)時(shí)還有26萬桶油在那，我們把油也卸下來。這么大的臺風(fēng)，沒有造成溢油污染，沒造成人員傷亡。投資者反而認(rèn)為這個(gè)公司重視人、重視安全、重視環(huán)保、管理得好，就不死盯你的產(chǎn)量了。結(jié)果股票并沒跌，也沒有造成什么負(fù)面影響。
到了年底的時(shí)候，投資者擔(dān)心的是明年產(chǎn)量。明年能不能修好我們也沒有底，因?yàn)榻o我們報(bào)價(jià)的世界上著名的油服公司都沒有干過這事，沒有把握，所以不僅價(jià)高不說，還不保證修好，逼著我們自己來。
所以我們告訴市場，明年的產(chǎn)量是最差的。但我們強(qiáng)調(diào)后年會(huì)實(shí)現(xiàn)高增長。其實(shí)我們當(dāng)時(shí)也知道，有可能提前半年將流花油田修好復(fù)產(chǎn)，但沒把握不敢說。寧愿公司股票受到較大的壓力。結(jié)果半年后我們真的修好了，油田復(fù)產(chǎn)了，超出了市場的預(yù)期，多家分析報(bào)告都大幅調(diào)高了公司的股價(jià)，股票升的比停產(chǎn)前還高。因?yàn)橥顿Y者相信你公司的能力。
堅(jiān)守底線到最后一天
關(guān)于并購價(jià)值
《英才》：并購AWO能夠?qū)χ泻Ｓ头䞍r(jià)值有哪些提升？
袁光宇：第一，它屬于我們四大核心板塊之一，跟我們的業(yè)務(wù)相同，同時(shí)，這個(gè)公司資產(chǎn)質(zhì)量比較新，有利于加強(qiáng)和改善我這個(gè)鉆井板塊的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和能力。第二，能夠給我們帶來國際市場和新客戶，這比我通過自身去開發(fā)更快更有效。第三，能通過我們現(xiàn)有的非鉆井板塊帶來協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)增值。第四，能夠放大我們的品牌效應(yīng)，擴(kuò)大影響力，通過這次并購使我們從一個(gè)本地化公司向一個(gè)國際化的公司演變。第五，能夠解決我們老客戶的發(fā)展急需，同時(shí)彌補(bǔ)我們供應(yīng)能力的不足。無論從本公司的利益還是從母公司利益，還是從整個(gè)股東的利益我們覺得都能體現(xiàn)出價(jià)值。
《英才》：你們當(dāng)時(shí)為什么會(huì)選擇AWO？
袁光宇：首先是我們制訂了自己的戰(zhàn)略，才能找到適合自己的目標(biāo)公司。AWO是其中之一，我們覺得AWO與我們的發(fā)展戰(zhàn)略相符，它的資產(chǎn)規(guī)模、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)質(zhì)量符合我們的需要。主觀上我們有這種需要，客觀上要有機(jī)會(huì)，這樣才能一拍即合。
關(guān)于公共關(guān)系
《英才》：在整個(gè)兼并過程中，挪威政府是一個(gè)什么態(tài)度？
袁光宇：挪威政府沒有干預(yù)，應(yīng)該說他們知道這個(gè)動(dòng)作，挪威人總體來說還是比較進(jìn)取的，創(chuàng)業(yè)精神比較強(qiáng)。挪威是一個(gè)半島的國家，所以跟海相關(guān)的產(chǎn)業(yè)都比較發(fā)達(dá)。很多人也是通過這些資源，創(chuàng)建公司，然后將不同的公司合并做大，有好的機(jī)會(huì)以后賣掉，然后又重新去尋找新的機(jī)會(huì)。這種現(xiàn)象比較普遍，因此賣公司對挪威來說不新鮮，但是跟石油相關(guān)的資產(chǎn)，現(xiàn)在全世界都比較敏感。所以，我們做這個(gè)并購的整個(gè)過程比較謹(jǐn)慎小心，避免讓人家感覺到中國公司現(xiàn)在有錢，有一種狼來了的感覺。
《英才》：那么對中國公司來說，應(yīng)該有哪些方面予以注意呢？
袁光宇：因?yàn)楝F(xiàn)在外面對中國國有企業(yè)有偏見，改變這個(gè)偏見一方面需要時(shí)間，另一方面我們的行為也需要改變，既要遵守市場規(guī)則，也要盡量降低國有企業(yè)的負(fù)面影響。這次并購我們比較低調(diào)，盡可能不張揚(yáng)，而且主動(dòng)的跟方方面面溝通，比如挪威駐中國大使館，中國駐挪威大使館，把他們作為橋梁溝通，跟目標(biāo)公司，跟相關(guān)的各種渠道溝通，以一種平和的、完全是以經(jīng)濟(jì)規(guī)律和市場化的操作為行為規(guī)范，讓對方感到我們就是一個(gè)上市公司，我發(fā)展就是要?jiǎng)?chuàng)造股東價(jià)值，要?jiǎng)?chuàng)造公司價(jià)值。另外，這段時(shí)間內(nèi)，我們跟媒體沒有任何交流。在資本市場上有幾次走漏過消息，當(dāng)時(shí)我們也很擔(dān)心，因?yàn)槿菀子腥私柽@個(gè)機(jī)會(huì)炒作，搬弄是非，總的來說這次雙方配合算做的比較好。
關(guān)于談判對手
《英才》：你怎么評價(jià)你的談判對手，AWO的董事長，你覺得他精明嗎？
袁光宇：他年齡可能跟我差不多，應(yīng)該算是精明。但是我覺得也沒有精明到占便宜的份上。
《英才》：為什么？
袁光宇：其實(shí)談判能夠成功，買賣雙方肯定會(huì)有一個(gè)平衡點(diǎn)。所以我不認(rèn)為誰占了便宜，而是各有所得，是雙贏。但是他有美中不足的地方，因?yàn)樗_始的報(bào)價(jià)最后一直再降，而我們一直堅(jiān)守我們的報(bào)價(jià)底線，一直到最后一天。但最后，成功的交易是雙贏的。
《英才》：你對最近的股價(jià)下跌怎么看?
袁光宇：上證從6000點(diǎn)掉到2200點(diǎn)，整個(gè)大勢降到一倍半，這個(gè)沒有辦法了。但是長期我是看好的。
社長手記
中國的特殊競爭力
文：英才雜志社社長宋立新
美林被收購，雷曼已破產(chǎn)，美國金融霸主的地位被置疑，歐元和人民幣的身價(jià)及聲望上升。專家們預(yù)測：世界經(jīng)濟(jì)格局將發(fā)生變化，中國有可能會(huì)成為國際游資的避風(fēng)港。
“中國能否在動(dòng)蕩的局勢里，保持經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)健增長？”這是企業(yè)家們最近談?wù)撟疃嗟脑掝}。邁克?波特的《國家競爭優(yōu)勢》一書被提及。美國次貸風(fēng)波讓人們再次領(lǐng)悟，市場經(jīng)濟(jì)的自由發(fā)展與政府的適度干預(yù)相結(jié)合，才可實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。
看不見的手可以翻云覆雨，看不見的心（政府對于市場信心的建設(shè)）可以使公眾在穩(wěn)定的情緒中看清方向。此次危機(jī)對中國來講是一個(gè)機(jī)會(huì)，但中國經(jīng)濟(jì)的競爭力能否從生產(chǎn)要素的比較優(yōu)勢提升到生產(chǎn)效率的競爭優(yōu)勢，一要看政府的智慧和定力，二要看我們行業(yè)領(lǐng)袖的自覺性和執(zhí)行力。
中海油作為一家國有企業(yè)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)大而全的特征非常明顯。這造成企業(yè)松散、無效率，協(xié)同效應(yīng)無法發(fā)揮。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，中海油通過整合資源，把公司歸納為上游勘探開發(fā)板塊（中國海洋石油有限公司）、中下游化工銷售板塊（包括化肥、冶煉等）、專業(yè)技術(shù)服務(wù)板塊（中海油服、海油工程）、金融板塊。通過整合，中海油總公司以控股模式，形成上下游產(chǎn)業(yè)鏈。通過上市公司的融資功能和海外并購，擴(kuò)大石油儲量和開采量，帶動(dòng)專業(yè)技術(shù)板塊及中下游板塊發(fā)展，逐步推動(dòng)各個(gè)板塊成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。這樣既發(fā)揮了企業(yè)的協(xié)同效率，又把原來大而全的劣勢變成了優(yōu)勢，從而形成國有企業(yè)的特殊競爭力。創(chuàng)新與變革，使國企從實(shí)施低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略，進(jìn)而升級到希望以專業(yè)化優(yōu)勢，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。在這一理想逐步實(shí)現(xiàn)的進(jìn)程中，國企作為國家競爭優(yōu)勢的重要性，也漸漸被人們了解。壟斷會(huì)破壞競爭，但如果片面理解“壟斷”，將央企這樣的航空母艦，拆成小舢板，那么在全球競爭的驚濤駭浪里，我們將永遠(yuǎn)沉浮在發(fā)達(dá)國家行業(yè)領(lǐng)袖的巨輪攪動(dòng)的泡沫里。所以，我們要在全球化格局里考慮反壟斷，要讓央企擁有國際競爭力。當(dāng)然，為了實(shí)現(xiàn)“鯰魚效應(yīng)”，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)空應(yīng)該對跨國公司和民企更開放，謹(jǐn)守公平和效率原則，使公有公司更多地變成大而強(qiáng)的公眾公司�！懊總�(gè)國家的人力與資源都是有限的，最理想的狀況是把資源應(yīng)用到最有生產(chǎn)力的領(lǐng)域�！边~克?波特提醒我們：在今天，重新審視國家競爭戰(zhàn)略定位至關(guān)重要。
當(dāng)前，美國政府正計(jì)劃實(shí)施巨額救市方案，自由市場經(jīng)濟(jì)在陣痛中不斷修正軌道。有著國企這一特殊競爭優(yōu)勢的中國，正站在危機(jī)與機(jī)遇的十字路口。
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