中油碧辟是中國石油建設綜合性國際能源公司進程中誕生的一塊良好“實驗田”。她是中西管理文化在全球市場化背景下交融滲透的范本，對于中國石油和 BP公司而言都影響深遠，具有重要的探索和借鑒意義。這方面的價值，已遠遠超出了中油碧辟公司成功的本身。成立十年來，中油碧辟究竟發(fā)展得如何?又取得了 怎樣的驕人業(yè)績?背后的因素是什么?其運營管理模式緣何會成為中國石油銷售系統(tǒng)學習的范本?我們試圖追索答案。
雙雄聯(lián)袂 卓越模式
經過十年發(fā)展，中油碧辟已經成為一個國際水準的成品油零售公司。她不僅是中國石油銷售系統(tǒng)的標桿和典范，而且被BP列為下游板塊在新興市場上的一個樣板。
10年前，以中國石油上市為契機，英國倫敦詹姆斯廣場街1號的一粒太陽花種子落在廣東，與中國本土寶石花有了一場美麗的邂逅。
流淌了100多年的歐洲現(xiàn)代工商業(yè)文明的血液，與中國現(xiàn)代石油工業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)基因融合出旺盛的生命力。
6月19日，BP全球加油站質量標準總管馬克•羅仕林出差來到廣州中旅商業(yè)城寫字樓內的一間普通辦公室——中油碧辟石油有限公司(以下簡稱中油 碧辟)總部。對于此地馬克并不陌生，因為這里曾經是其“戰(zhàn)斗”過的地方。10年前，作為成品油零售領域由國家商務部批準運營的第一家大型中外合作項目—— 中油碧辟石油有限公司成立。當時，馬克是首任總經理。
3年后，由于在中國的良好業(yè)績，馬克獲得升遷。之后，曾經在中油碧辟工作過的幾任總經理相繼得以高升。對于BP集團來說，中油碧辟為其帶來了越來越多的“驚喜”。事實上，中油碧辟已經被列為BP下游在新興市場上的一個樣板。
另一大股東中國石油正在其銷售系統(tǒng)開展一場轟轟烈烈學習中油碧辟的活動。以一個月前在這里召開的，有100多位銷售系統(tǒng)的同行們參加的“中國石油精細化管理會議”為序幕，全國數(shù)十家銷售企業(yè)紛至沓來，組團學習。
在中國，中油碧辟成為國內銷售企業(yè)學習國際水準的樣板。
品牌：認知到美譽
集合兩家世界500強企業(yè)的優(yōu)良血統(tǒng)，中油碧辟在中國市場亮相之初便立志“與世界同步”，將企業(yè)建設成為“國際一流加油站零售公司”。最初的目標就十分遠大。
作為兩家全球知名的企業(yè)，自然深諳品牌之重。因此，BP集團副總裁德開瑞在中油碧辟成立之初就強調，中油碧辟的公司目標并不是要當市場占有率最大的石油成品銷售公司，而是創(chuàng)造最受消費者歡迎的品牌。
從此，中油碧辟以誠信為根基，用一流的服務為提升，良好的企業(yè)形象為輔助，短短10年，便將品牌形象深深植入到南粵大地。
為了取信客戶，中油碧辟率先在行業(yè)中提出100%付油的理念，不克扣顧客油品。曾經一家公交公司深有感慨地說，在中油碧辟加了一年油，節(jié)約油費4萬元。
中油碧辟2003年開始，免費在汽油和柴油中加入添加劑，增強汽車動力，更加環(huán)保。同時，又提出優(yōu)質的產品、放心的計量、親切而專業(yè)的服務、安全的環(huán)境、清潔現(xiàn)代設施等“五項服務承諾”，為顧客提供超出期望的服務。
中油碧辟的一些超值回報甚至體現(xiàn)在一些顧客幾乎無法察覺到的環(huán)節(jié)。質量再高的油品都不可能百分之百的純，時間長了，累積的雜質不清理就會影響油 品的清潔度。另外，成品油對罐體有一定的腐蝕作用，污染油品。雖然這個污染對發(fā)動機的損害不會一下就顯現(xiàn)出來，但違背了中油碧辟提倡的道德操守。為此，中 油碧辟都要花費幾百萬來清理油罐。不會因為顧客不知道就不去遵守，是中油碧辟對自己的要求。
中油碧辟一直堅持這樣的理念，提供的不僅僅是加油服務，而是一種便利的生活。為此，中油碧辟不斷改進，為顧客營造更舒適便利的營業(yè)環(huán)境，提供更快捷優(yōu)質的服務。
在中油碧辟，可以看到安裝在罩棚立柱上的對講機，能夠隨時和收銀臺保持聯(lián)系。加油員按下紅色按鈕就可以和收銀員通話，省時省力。
加油島旁豎立的指示牌上紅色表示97號汽油、黃色表示93號汽油，最底下是綠底白字的“免費試壓加氣”字樣。這個指示牌不僅可以方便顧客辨認所加油品標號，而且可起到防撞作用。
每把加油槍相對應的位置，都貼上了由質量技術監(jiān)督局頒發(fā)的檢測合格證，并貼了一層防水透明塑料薄膜。有了這個小標簽，增強了顧客對油品質量的信任感。
成立之初，中油碧辟石油有限公司便將企業(yè)責任注入到企業(yè)文化的基因和發(fā)展模式中，將“追求卓越，奉獻社會”作為企業(yè)宗旨。
中油碧辟將供應商、承包商、承運商等關聯(lián)方的安全業(yè)績納入到合資公司的業(yè)績考核，把合作伙伴的安全當做自己公司的業(yè)績指標來管理。經過幾年的不 斷努力，中油碧辟不斷擴大對長期服務的油品運輸商、便利店非油品運輸商、施工承包商等關聯(lián)方的安全理念和安全業(yè)績的影響，提升了公司品牌和認知度。
2006年12月，中油碧辟石油有限公司以“在成長的同時兼顧資源的節(jié)約，具備競爭力和責任心，以回饋社會為己任，熱心公益，積極奉獻”的品牌 形象，以及良好的服務品質從眾多企業(yè)中脫穎而出，獲得由國家商務部、中國外商投資企業(yè)協(xié)會共同頒發(fā)的“2006年度最具社會責任感能源企業(yè)”榮譽。 2007年，獲商務部、中國外商投資企業(yè)協(xié)會共同授予“優(yōu)秀外商投資企業(yè)”。2009年獲環(huán)境安全公益獎、“泛珠三角最具社會責任品牌”。2010年度在 BP全球CSM客戶滿意度調查中取得1.04的高分。
截至2010年年底，中油碧辟擁有加油站466座，占全省加油站數(shù)量的6%，實際運作加油站422座，自有運營便利店414座，油品零售243 萬噸，實現(xiàn)銷售收入171億元，其中非油品收入2.42億元，稅前利潤3.07億元，其中非油品實現(xiàn)利潤6000萬元，非油品收入利潤為25%。
贏利：成本與促銷
通過品牌影響力的不斷擴大，中油碧辟取得了不錯的業(yè)績。
過去的10年間，中油碧辟在當初約定的單一資源渠道、每升0.29到0.32元的有限利潤空間里，克服了用工、物流、原材料價格不斷上漲的困難，不僅實現(xiàn)了公司的規(guī)模發(fā)展和平穩(wěn)運行，打造了中油碧辟令人信賴的品牌形象，還以7%的加油站數(shù)量占據(jù)了20%的市場份額。
為了業(yè)績的進一步提升，中油碧辟一方面千方百計增加收入，另一方面精打細算降低成本。
中油碧辟將績效管理貫穿于管理的全過程，每位員工每年都領一張“業(yè)績目標紅綠燈表”，上面都是硬指標，完成情況如何一目了然�？冃гu估結果同員 工的年度績效獎金、薪資調整和職務升遷掛鉤。上級主管以身作則，通過輔導和反饋，引導員工完成績效目標。明晰的目標及透明的控制過程，確保了有效目標的實 現(xiàn)。業(yè)績完成情況與團隊、個人的薪酬掛鉤，嚴考核、硬兌現(xiàn)。
貼近客戶，思其所求，在中油碧辟已經成為一種思維習慣。這一點在企業(yè)內部活動中也體現(xiàn)得十分充分。如公司發(fā)福利，通過調查，同樣金額的福利，油 站員工可能會更側重于米、油等用品，而總部員工可能側重于豆?jié){機、電飯煲等用品。為使同樣金額的福利用品最大程度上滿足員工需求，公司會針對油站員工和總 部員工有所區(qū)別。
中油碧辟在推出新的產品或服務時，更會進行周密的市場調查，收集和分析中國市場上大量的相關信息，根據(jù)市場多樣化的需求，對其提供產品和服務的 市場進行細分，確保能夠迅速占領市場。通過市場調研得到目標市場許多準確資料，如市場容量、需求特點、競爭態(tài)勢等，在此基礎上合理分配油品資源，制定相應 的組合策略方案，讓營銷活動具有明確的針對性。
加油站便利店使用公司首次啟用的便利店中文名——“悅來悅便利”。便利店從細節(jié)中體現(xiàn)出，中油碧辟以持續(xù)提升服務標準，為顧客提供滿意服務的信 息。如內外墻面都使用鋁塑板包封，解決了普通墻面易裂縫、難清潔等難題，給顧客帶來更舒適、美觀的視覺感受;店內收銀臺踢腳線用不銹鋼條包邊，彌補了之前 木制踢腳線易破損的不足。開國內在加油站發(fā)行彩票的先河，建立了中國最大的福利彩票銷售網絡。
中油碧辟的標桿站——泛亞加油站的顧客消費水平較高，加油站便安排專職便利店營業(yè)員，每月根據(jù)公司市場部陳列小組統(tǒng)一制定的陳列圖，對店內22 大類710個商品單品進行更新維護，確保商品種類豐富。為方便補貨，便利店使用后補式冰柜，員工直接從后面的冷藏庫補貨，方便快捷，又避免了補貨時影響店 內顧客消費，以及開啟冰箱門造成的冷氣流失。 店內貨架底部裝有隱藏式抽屜，店員將熱銷商品備貨存放其間，減少了頻繁往來倉庫取貨的麻煩，提高了補貨效率。而向上逐層變窄的貨架設計，讓顧客站著也能直 觀地看到各層商品，增強購買欲的同時也便于取用。便利店將非油品中銷量前三位的食用油和米等家庭食品陳列在靠近門口的位置，方便顧客選購。這些措施使非油 品銷量持續(xù)上升，從2010年的日均1.33萬元提升到現(xiàn)在的1.4萬元。
與許多國內企業(yè)不同，中油碧辟在對投資計劃實行全程跟蹤的同時，重點控制過程和細節(jié)管理。從年度投資計劃，具體項目投資立項，用于實施的合同或訂單，環(huán)環(huán)相扣、層層數(shù)據(jù)鏈接，在投資審批之前進行事前控制、定期反饋投資完成情況、提前預警。
年度投資計劃具體到每個投資項目，以項目為單位進行跟蹤，在中油資產管理系統(tǒng)(AMIS)的基建系統(tǒng)中以項目為單位設置代碼進行數(shù)據(jù)歸集，清晰地跟蹤每個項目投資情況，通盤考慮，避免資產投資重疊交叉，實現(xiàn)投資最優(yōu)化。
此外在日常辦公中挖潛，從無紙化辦公到少用電腦，能用電郵就不用傳真，能筆錄就不開電腦，再到推行使用環(huán)保紙，中油碧辟一系列的“低碳”行動，在節(jié)能降耗的同時，也降低了企業(yè)運營成本。
員工：成長與尊重
人盡其才，物盡其用。是所有企業(yè)期冀達到的理想境界，在這一點上，幾乎沒有任何企業(yè)可以做到盡善盡美，但中油碧辟至少已經在三個問題上取得了不錯的效果。
能力不足，有沒有提升的通道?有。
2006年春節(jié)前夕，公司總經理給全體員工發(fā)了一封信，充分體現(xiàn)了公司對員工的發(fā)展理念。“中油碧辟石油有限公司在公司發(fā)展的同時，將更加注重 員工能力的培養(yǎng)。……我們要建立世界一流的加油站零售公司，就是要員工有快速發(fā)展的機會。在公司工作幾年以后，員工就如同進了大學一樣，具備了世界級公司 的修養(yǎng)和人格、具備了良好的工作習慣、具備了良好的表達和溝通能力、具備了良好的團隊精神、具備了良好的道德操守，最終就具備了管理能力和獨立思考決策能 力。如果離開了中油碧辟，相信你一定可以在其他公司中，更容易找到高薪職位。這就是中油碧辟的企業(yè)文化。”
中油碧辟根據(jù)能力模型設置了相應的培訓課程。如旨在實現(xiàn)個人提升的《高效溝通協(xié)調》等課程;符合運作需求的《市場運營與品牌管理》等課程;能帶 來突出業(yè)績的《問題分析解決與系統(tǒng)思維》等課程;滿足戰(zhàn)略發(fā)展需求的《TMMS—頂尖經理人管理力提升特訓》等課程……2010年，培訓團隊全年組織開展 的培訓中，安全類專題培訓占12%;新員工入職培訓、油品知識、行為規(guī)范等培訓達79.44%;技能類培訓為44.24%。
在培訓推廣方式上，中油碧辟采取“自上而下”的方式推廣，如運作層面的課程，先從大區(qū)經理、區(qū)域經理開始，再推到油站經理，高潛質、核心員工， 最后是一線員工，逐層推進。中油碧辟還在各區(qū)域增設區(qū)域人力資源協(xié)調員，負責區(qū)域培訓的組織及相關工作，及時反饋學員的行為改進、培訓后行動方案的落實情 況，促其績效提升等。
目前，簡稱中油碧辟的培訓工作備受同行推崇。“接受過中油碧辟的相關培訓嗎?”這是近年來廣東各大成品油銷售企業(yè)在招聘新員工時頻頻使用的語句。
有能力，有沒有發(fā)揮的空間?有。
“老板，我的個人發(fā)展計劃是5年內成為部門經理。”一名區(qū)域經理正在和運作部經理討論其個人的發(fā)展計劃。
這是個在許多企業(yè)內都比較忌諱的話題，但在中油碧辟很正常。在別處，下屬告訴老板，我以后想做你的位置，絕對是件很唐突的事情，中油碧辟卻鼓勵員工在熟悉公司業(yè)務和本職工作后，為自己制定個人發(fā)展計劃(PDP)。
“讓每一個員工都得以發(fā)展”，是中油碧辟團隊建設的主導思想。中油BP的員工都有自己的“個人發(fā)展計劃”。這個計劃由員工和主管協(xié)商產生，進入人力資源部備案。主管對員工的發(fā)展要給予及時輔導與反饋，以保證員工發(fā)展計劃的實現(xiàn)。
有能力，愿不愿意充分發(fā)揮。愿意。
中油碧辟清晰和有效的程序使得每位員工在做每項工作時都有章可循、有據(jù)可依。公司程序的制定充分吸收BP公司國際化的運作成果，同時借鑒中國石 油的管理經驗，所有的程序、政策和流程都經過驗證，可以為員工工作提供幫助。合資公司有一套完整的政策和流程，涵蓋了安全、油品、便利店運作、財務和會 計、內控、油站收購和發(fā)展、人員等。這些流程已經變成公司日常工作的基礎。
當然，這些程序如果沒得到充分的認同和執(zhí)行，那將是毫無意義的。中油碧辟總經理劉勇表示，程序至上，首先領導要呵護這個文化，不能去違反這個程 序，或者讓下屬產生任何揣測，覺得領導在暗示什么。舉個例子，我不會介入公司任何采購、供應商或客戶的選擇。如果我介紹了一個客戶來，下屬就會揣測這個客 戶是不是老板熟悉的?這樣的話，下屬就會在判斷時產生偏差。
模式：碰撞與融合
合資企業(yè)是一種內部沖突水平比較高的特殊的企業(yè)形式，由于合作雙方可能來自不同的國家和地區(qū)，其社會政治法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的經營理念、管理決策思維、企業(yè)行為方式等也有著很大的差異，因此在合作過程中出現(xiàn)管理沖突是不可避免的。
數(shù)字表明，中國的合資企業(yè)里中外方合作順利的不足30%，有70%的合資企業(yè)因為這樣或那樣的原因“婚姻不和諧”。即使在發(fā)達市場，合資企業(yè)在成立以后的十年內往往也會重組。
造成這種局面的原因很多，觀念溝通，制度對接，利益分配，任何一個環(huán)節(jié)的裂痕，都可能導致最終的分手。
但中油碧辟，顯然成為不多的例外。雖然在成立之前，雙方的碰撞就異常激烈。
“根據(jù)此前約定，雙方在合作前，要于2000年9月15日前簽訂一個框架協(xié)議。然而直到2001年2月14日，前后11輪談判，才達成共識。價格、勞動法、同工同酬等都是雙方分歧所在。”
分歧直到現(xiàn)在仍然存在。由于代表各自股東的利益，現(xiàn)任外方經理和中方經理仍然時有爭執(zhí)。
外方經理劉勇表示：“意見不統(tǒng)一也是經常的事情，有時候甚至會爭吵。遇到這種情況我與中方經理先互相反饋，我的原則就是首先不要說對方，先說自己的感受，先不要說別人怎么樣。第二，我感覺如果我們有不同意見，應該悄悄跟我講，我們應該把辦公室關起來解決分歧。”
中方經理陳建志則說：“我們會反復討論，直至達成統(tǒng)一意見。實際前幾任也是這樣的過程，中方和外方的總經理意見不統(tǒng)一，討論一下午不行，晚上接著討論，還達不成一致，這個事情先放下，然后找個時間再討論。一定要達成一致，這是我們的工作方式。”
“最終的結果還是令人滿意的。”董事長何瑞林說，“中油碧辟通過10年經營運作，從最初的默默無聞到被業(yè)界廣泛關注，就已經充分顯示了兩種文化融合的巨大力量。”
圓滿的合資企業(yè)和幸福的婚姻有許多類同。包容、溝通、接納無疑是最好的關系改良潤滑劑。雖然中國石油與BP的碰撞從一開始就很激烈，但最終達到了理性范圍內激烈碰撞后產生深度融合的效果。
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